Субботнее чтиво: «Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира»

Лашински, редактор Fortune, собрал и проанализировал уникальные сведения об Apple и ее системе управления, основанной на принципах строжайшей конфиденциальности и индивидуальной ответственности сотрудников. Через всю книгу проходит образ легендарного Стива Джобса. Именно благодаря созданной им организационной системе промышленный гигант с доходом в 100 миллиардов долларов и штатом более 50 тысяч сотрудников вот уже почти четыре десятка лет сохраняет гибкость и свежесть, свойственные молодой компании. Секрет этого «волшебного фокуса» (по выражению нынешнего лидера корпорации Тима Кука) и пытается разгадать автор. Адам Лашински наглядно демонстрирует читателям, что Apple почти всегда действует вопреки классическим правилам, которым сегодня учат экономистов в лучших университетах. Эту парадоксальность метко определил преподаватель одной из ведущих американских бизнес школ: «Apple как шмель: с такими маленькими крыльями, по законам аэродинамики, летать бы не должен, но — летает!»

 alt

«На календаре было 24 августа 2011 года — день, когда Стив Джобс (Steve Jobs), руководствуясь собственным осознанным решением, оставил пост генерального директора компании «Эппл» (Apple). В тот день он, уже серьезно больной, явился на заседание совета директоров. Его назначили председателем, и в душах сотрудников, клиентов, инвесторов забрезжила надежда: человек, под чьим влиянием компания развивалась многие годы, не уходит совсем — он ещё долго будет рядом.

 

Особой страстью Джобса всегда были готовые продукты, а потому, приехав сообщить директорам о своем уходе, он просто не мог упустить случая и не опробовать очередную фирменную новинку. Как по заказу, через несколько недель «Эппл» готовилась представить iPhone нового поколения — первую модель, снабженную электронным помощником Siri на базе искусственного интеллекта. Siri был в точности как компьютер ЭАЛ из фантастического фильма Стэнли Кубрика «2001: Космическая одиссея»: он умел говорить, более того, отвечать на вопросы хозяина. Siri был детищем новой компьютерной революции, начатой четверть века назад и призванной полностью изменить жизнь человека, — революции, у руля которой стоял Стив Джобс.

 

С возможностями Siri членов совета директоров знакомил глава отдела программного обеспечения для мобильной связи «Эппл» Скотт Форстолл (Scott Forstall). Внезнапно Джобс прервал его: «Дайте-ка мне аппарат», — произнес он с явным намерением лично испытать новое устройство. Форстолл хорошо знал Джобса — много лет они работали бок о бок в компании «НеКСТ» (NeXT), затем в «Эппл», даже были чем-то похожи: два амбициозных лидера, наделенных от природы обаянием и нестандартным мышлением, две артистические натуры. Тем не менее, услышав просьбу коллеги, Форстолл замялся. И не напрасно: секрет поразительной способности Siri распознавать человеческую речь заключался в том, что устройство, по мере использования, «привыкает» к хозяину, запоминает особенности его голоса, манеру речи. Другими словами, образец в руках Форстолла был как перчатка бейсболиста, сшитая строго по мерке, — никому другому не подойдет. К тому же все знали, Джобс вспыльчив: если что-то не так, он придет в ярость; тем более в такой день, когда всех собравшихся буквально переполняют чувства. Плюс ко всему — передать в чужие руки опытный образец, который вот-вот пустят в серию! Форстоллу приходилось буквально отрывать смартфон от сердца. «Только осторожнее, — предупредил он коллегу (как будто тот когда-нибудь следовал подобным советам!) — Он успел настроиться на мой голос».

 

Джобс — из тех людей, что не терпят возражений. Так было и на сей раз. «Дай сюда телефон!» — рявкнул он, и Форстоллу уже ничего не оставалось, как повиноваться: он обошел стол и отдал образец. Siri — детище сторонней компании-разработчика; «Эппл» выкупила ее, и Джобс тогда курировал сделку. Теперь же, явно превозмогая боль, он взял устройство в руки, отдал ему пару нехитрых распоряжений, а закончил вопросом философско-житейского толка: «Вы женщина или мужчина?» «Моя половая принадлежность не задана, сэр», — ответил компьютер, и смех в зале слегка разрядил обстановку.

 

Этот момент, на фоне общих тягостных впечатлений от встречи, ее участники , вероятно, будут вспоминать с улыбкой — все, кроме Форстолла, у которого, когда Джобс стал требовать смартфон, все внутри перевернулось. Короткий эпизод из истории «Эппл» способен дать нам представление об управленческих принципах, на которых держится компания, столь же удивительных, сколько уникальных, не свойственных ни одной другой фирме, пусть даже образцовой с точки зрения организации.

 

Компьютерный гигант сосредоточивает лучшие кадры на одном-единственном проекте; разработки ведутся в атмосфере строжайшей секретности; наконец — проявившееся и в начинке, и в дизайне смартфона чрезмерное внимание к деталям. Не говоря уже о генеральном директоре — руководителе принципиально иного склада, нежели те, кого мы привыкли видеть во главе крупных корпораций. Этот человек, в последний раз в своей жизни, предстал перед всеми таким, каким был — надменным, самодовольным, капризным, — проявился целый букет качеств, на первый взгляд, резко отрицательных. Но стоит ли судить так однозначно, с общепринятых позиций? Ведь руководство «Эппл» управляет компанией и строит свой бизнес совсем не так, как это предписывают толстенные учебники по экономике. Отсюда вопрос: успех «Эппл» неповторим в принципе, или другим компаниям стоит перенять этот самобытный опыт и последовать по ее стопам?

 

Четыре года назад «Эппл» удалось вдохнуть новую жизнь в концепцию смартфона и выйти на ведущие позиции на этом рынке, и все благодаря мощному творческому потенциалу компании и лично Джобса, а потому эпизод с испытанием iPhone стал закономерным и более чем достойным завершением его деятельности в «Эппл». Ради выпуска первого iPhone в 2007 году компании пришлось буквально вывернуться наизнанку — с подачи Джобса, который увидел в этом гибриде смартфона и портативного плеера iPod с хранилищем для музыкальных файлов нечто такое, что перевернет мир. Казалось бы, чего проще — соединить две новинки в одной; но амбиции Джобса на этом не заканчивались: дизайн, согласно его требованиям, должен был угодить самому искушенному эстету, интерфейс — быть интуитивно понятным; наконец, чтобы окончательно поразить всех и вся, невиданное доселе новшество — сенсорный экран из стекла!

 

Рабочая группа, занимавшаяся «айфонами», уже на тот момент разрослась до предела, от чего остальным приходилось несладко. Все прочие проекты, а особенно разработка программного обеспечения для Macintosh, встали из-за нехватки людей. Программистов, которые в то время писали код для новейшей версии операционной системы, тоже перебросили на iPhone — в результате выход новой MacOS был отложен. Сотрудники, которых не отобрали в проект, в полной мере ощутили себя не у дел: внезапно их электронные пропуска перестали срабатывать на вход в помещения, которые теперь отвели под разработку iPhone. «Эппл», конечно, за всеобщее равенство, но некоторые продукты, как видим, «равнее» других.

 

 

Накануне выхода первого «айфона» для Джобса, казалось, пробил звездный час. Он был в расцвете творческих сил. Он, как тогда казалось, наконец-то победил рак: прошло два года, как ему удалили злокачественную опухоль поджелудочной железы. О болезни он предпочитал не распространяться — знали только, что у него не та широко распространенная форма рака поджелудочной, от которой умирают быстро. Внешне он ничуть не изменился: носил все ту же черную водолазку, джинсы «Левайс» (Levi’s), кроссовки «Нью Баланс» (New Balance) и круглые очки а-ля 60-е, выглядел бодрым и подтянутым, да и борода его, окладистая, с проседью, не поредела, разве что стала чуть клочковатой. Дела Джобса, два года назад разменявшего шестой десяток, шли в гору: c появлением таких продуктов «Эппл», как iPod и Интернет-магазин iTunes, всей звукозаписывающей отрасли пришлось перестроиться на новый лад. В том году Джобс продал свой сторонний проект «Пиксар» (Pixar) за 7,5 миллиардов долларов «Диснею» (Disney), в результате чего он оказался крупнейшим акционером этого развлекательного конгломерата, членом его совета директоров и мультимиллиардером.

 

У Джобса был редкий дар предвидения, которого были лишены его коллеги по цеху. Но прошли четыре года со времени выхода первого «айфона», ознаменовавшиеся для «Эппл» столькими свершениями, и вот Джобс держит в руке последнюю разработку — Siri — и сдерживается, чтобы не задать компьютеру-помощнику вопрос, с которым, конечно же, искусственный интеллект не справится, но которого в этот момент нет для уходящего гендиректора важнее: «Что же будет с «Эппл», когда не будет меня?» «Марш смерти», приведший к появлению iPhone — азбучный пример классической эппловской стратегии, основанной на фаворитизме: все силы и средства бросают на продукт, который приглянулся генеральному директору, и он должен быть завершен в неумолимо короткий срок, при этом важность задачи понимают все. Если бы на месте «Эппл» оказалась другая компания с годовым оборотом в 108 миллиардов долларов, была бы она способна на такой подвиг? Вероятно, нет, — если бы только во главе её не стоял бы человек, решивший во что бы то ни стало изменить мир и «оставить свою зазубрину во Вселенной».

 

 

Будь «Эппл» хоть немного прозрачнее, её поклонникам и завистникам предстала бы одна картина — огромный клубок противоречий, компания, не оставившая камня на камне от выработанных десятилетиями управленческих принципов, как будто им глубоко наплевать на то, чему учат в бизнес-школах! Когда весь деловой мир держит курс на открытость, «Эппл» окружает себя тайной. В этой компании у каждого сотрудника крайне узкий круг обязанностей. Известны слова Джобса, произнесенные в 2005 г. перед выпускниками Стэнфорда: «Не позволяйте гулу чужих мнений заглушить ваш внутренний голос, голос сердца, интуицию». И тем не менее руководству «Эппл» нужно, чтобы сотрудники не высказывали собственных мнений, а выполняли приказы. Нас учили, что менеджмент заключается в умении распределить задачи среди исполнителей. Но гендиректор «Эппл» был, в всех смыслах слова, микроменеджером, который лично утверждает все — от рекламных плакатов до списка присутствующих на сверхсекретном выездном совещании.

 

Пренебрегает «Эппл» и таким золотым правилом современного менеджмента, как стремление к эффективности: всякий раз, когда прибыли «Эппл» зашкаливают и квартальные доходы достигают цифр, способных повергнуть другие представленные на бирже компании в глубокое уныние, эта компания пускается в траты, которых можно было бы избежать. Вообще, Уолл-стрит и творящиеся там дела «Эпплу» мало интересны; инвесторы их откровенно раздражают — это в худшем случае, в лучшем же их воспринимают там как необходимое зло. Многие компьютерные компании — взять, к примеру, «Майкрософт» (Microsoft), «Йаху!» (Yahoo!), «Эй-Оу-Эл» (AOL) или тех же «Сиско» (Cisco) — сегодня утратили свою былую динамичность, подзакоснели — обычный побочный эффект роста; на их фоне «Эппл» сознательно стремится выглядеть ярко, молодо, как будто её только вчера учредили.

 

Да и условия труда в «Эппл» не сказать, что особенно хорошие. Тысячи фирм сегодня бьются за место в рейтинге самых привлекательных работодателей, который ежегодно публикует журнал «Форчун» (Fortune)- «Эппл», опять же, обходит этот конкурс стороной (вообще не подает заявок). Но все же в действиях «Эппл» есть рациональное зерно. Точнее, с тех пор как Джобс в 1997 г. вернулся в Купертино, компания вообще действует весьма рационально и плодотворно: так, во втором полугодии 2011 г. «Эппл» поборолась с «ЭксонМобил» (ExxonMobil) за титул самой дорогостоящей компании мира. Так какими же такими способами они всего этого добиваются? Про «Гугл» (Google) все понятно, там рабочий процесс обустроили неформально и в результате обрели множество поклонников: «Ух ты! Я могу прийти на работу в пижаме, могу есть за столом кукурузные хлопья, а могу — на самокате, с коллегами наперегонки!». Что же до «Эппл», то, глядя, как кто-то из сотрудников ведет хорошо подготовленную презентацию очередного продукта, невольно ждешь, что камера нет-нет да посмотрит в сторону и выхватит кусок внутренней жизни компании, скрытой от посторонних глаз. Такова политика «Эппл»: все, что касается рабочего процесса, — запретная тема.

 

 

Возьмем хитроумные эппловские устройства. Их обожает и ими восхищается весь мир, но как их делают и как продвигают на рынок, понятно, увы, немногим. Понять все это можно, лишь проникнув в суть рабочего процесса, действий руководства, ожесточенных состязаний, устраиваемых между различными бригадами инженеров, наконец, особо организованной (или наоборот, никак не организованной?) карьерной лестницы. Там почти любой сотрудник среднего звена будет годами усердно трудится на одной и той же должности (еще одно отличие от большинства корпораций, где принято расти над собой), а за это время вокруг гендиректора возникнет круг доверенных лиц, готовых в будущем возглавить компанию. В данной книге предпринимается попытка взломать закрытую эппловскую систему, расшифровать тайный код, чтобы донести представление о внутренней деятельности компании и её традициях до амбициозных предпринимателей, любознательных менеджеров среднего звена, завистливых директоров конкурирующих фирм и творческих людей, которые хотят научиться воплощать идеи в жизнь. Кто бы устоял перед искушением построить вторую «Эппл» (мы не утверждаем, что это вообще возможно)? Чтобы найти ключ к решению этой непростой задачи, логичным будет обратиться к жизни Джобса. В 2011 г. он скончался в своем доме в Пало-Альто, но его дух будет ощущаться в стенах «Эппл» еще долгие годы. Есть общепринятое мнение о том, каким должен быть генеральный директор; Джобс всегда вел себя ему наперекор. Если мы поймем, как ему это удавалось, то сможем понять и то, как устроена «Эппл».

 

Via Издательская группа «Азбука-Аттикус» 

Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы быт в курсе о новинках на рынке мобильных телефонов Ташкента. Для этого достаточно иметь Telegram на любом устройстве, пройти по ссылке и нажать на кнопку Join!